perPuls GmbH - Unternehmensberatung

Umbruchsituation als Chance

Unser Name ist Programm: perPuls steht fur unsere Ausrichtung auf die unternehme-

rische Umsetzung von Veranderungsprozessen. Dazu zahlen insbesondere die Felder

Reorganisation und Restrukturierung.

Unsere Mandanten kommen Oberwiegend aus dem Mittelstand und bier aus unterschied-

lichen Branchen und Bereichen. I hnen alien ist gemein, dass sie mit uns eine Umbruchsi-

tuation als Chance begreifen, rich besser am Markt und im Wettbewerb zu positionieren.

Dienstleister fur Mandanten und Projektziel

perPuls berat zu alien Fragen der Steuerung und Weiterentwicklung von Unternehmen.

Dabei sind wir davon uberzeugt, dass die alleinige Anwendung einer standardisierten Vor-

gehensweise nicht ausreichend ist. Vielmehr kommt es auf das Geschick und Karmen der

handeinden Personen an, um in kurzer Zeit belastbare Ergebnisse zu erzielen.

Wir verstehen uns als Dienstleister fur den Mandanten und das Projektziel. Das heiRt: Wir

beraten unsere Mandanten effizient und ehrlich, vertreten dabei eine eigene Meinung —

und sind offen fur Anregungen.

Wirtschaftsberatung aus einer Hand

Wir verfOgen Ober jahrelange Erfahrung im Erarbeiten und Umsetzen von Restrukturie-

rungsmaBnahmen sowie im Management und der operativen Fuhrung von Unterneh-

men. Wir unterstOtzen Sie als externe Berater, stehen aber auch als lnterimsmanager zur

VerfOgung, urn Ober einen begrenzten Zeitraum FOhrungspositionen in lhrem Unterneh-

men auszuf011en.

Nachhaltige Ertragssteigerung

Viele deutsche Unternehmen konnten ihre Ertragskraft steigern: So hat eine von perPuls

in Verbindung mit der Hochschule fur Technik und Wirtschaft in Dresden erarbeitete Stu-

die ergeben, dass bei 19 von 30 deutschen Unternehmen des Maschinen- und Anlagen-

baus ein erhebliches Potential zur Ertragssteigerung besteht. Genauer: Eine Erhohung der

Vorsteuergewinn-Marge urn mindestens zwei Prozent ist moglich.

Stattdessen aber kampfen viele deutsche Firmen mit der schwachen Eigenkapitalbasis

und nicht ausreichender Liquiditat. Meist ist die Kommunikation mit der Hausbank ange-

spannt und es besteht eine insgesamt ungunstige Finanzstruktur.

Oftmals sind Planungs- und Kontrollinstrumente nicht oder nur unzureichend vorhanden,

uberhaupt lassen sich in der Regel zentrale Organisationsdefizite ausmachen.Typisch sind

eingefahrene Prozesse innerhalb des Unternehmens, die nicht an die veranderten Umge-

bungsbedingungen angepasst wurden.

Die Folgen: Dringend notwendige Innovationen bleiben aus und die Ertragskraft des Un-

ternehmens ist insgesamt geschwacht. Der Betrieb ist anfalliger bei externen Krisen, zu-

nehmend weicht die Eigenbestimmtheit einer Bestimmtheit von auSen.

Dass dies nicht zwangslaufig sein muss, beweist unsere Erfahrung. Bei Ober 30 Projekten

zur Ertragssteigerung ergab sich eine Erhohung der Umsatzrendite von durchschnittlich

3,2 Prozent — dank unseres dreistufigen, nachhaltigen Ertragssteigerungsprogramms:

1. Untersuchung der Ursachen fur die Ertragsschwache

2. Planung und Entwicklung von Losungen

3. Umsetzung des MaBnahmenplans

1. Untersuchung

2. Potentialanalyse

3. Begleitung

der Ausgangslage

und MaBnahmenplanung

der Umsetzung

Umsatzstruktur

Intern:

Materialeinsatz

Arbeitsa b la ufe, Wertschopfungskette,

Projektsteuerung mit

sonstige betriebliche Aufwendungen

Kostenbewusstsein, Bewertungs- und

MaBnahmenplan

Prozesse/Arbeitsablaufe

Anreizmodelle, etc.

Umgang mit Forderungen

Extern:

Unterstutzung bei der

Umgang mit Verbindlichkeiten

Umsatzstruktur, Beschaffung/Ein kauf,

operativen Umsetzung

Lagerhaltung

Branchen benchmarks,

etc.

■

erfassen des

Ziele wer

Unabhangige Kontrolle

Statusberichtes

erarbeitet

der Ergebnisse

In drei Stufen zum Erfolg

Unsere bewahrte dreistufige Vorgehensweise fUhrt schnell zu klaren Zielen und messba-

ren Ergebnissen:

Zunachst untersuchen wir die Ausgangslage in Ihrem Unternehmen und ermitteln die

eigentlichen Ursachen fur die Ertragsschwache. Im zweiten Schritt erarbeiten wir das

Potential, indem wir interne und externe Geschaftsprozesse genau analysieren. Als Drittes

folgt die Umsetzung: Wir steuern das Projekt anhand eines MaBnahmenplans und unter-

stutzen Ihr Unternehmen bei der operativen Umsetzung.

1. Untersuchung der Ausgangslage

Wir analysieren die Ausgangslage I hres Unternehmens mit betriebswirtschaftlichen Tools

und dokumentieren sie anschlie8end in einem aussagekraftigen Bericht.

100%

Umsatzanteil

ABC-Analyse (Beispiel)

1. Untersuchung

Die Kunden werden in A-, B- und C-Kunden

80%

unterteilt. Dabei kann

— wie im gezeigten

60%

Beispiel — sichtbar werden, dass mit 25 %

der Kunden 78,3 % des Umsatzes generiert

40%

wird. Wahrend A-Kunden mit nur 4 ver-

schiedenen Produkten beliefert werden,

20%

fragen B- und C-Kunden insgesamt 21 ver-

schiedene Artikel nach.

Analyse der Wertsch6pfungsstufen (Beispiel)

Wir schauen uns unter anderem an, bei welchen der Arbeitsschritte in der Wertschop-

fungskette I hres Unternehmens eine Auslagerung vorteilhaft sein konnte.

Wertschopfungsstufen

Kosten

Differenzierungs-

Innovations-

Eigenfertigung

relativ

potential

vorteilhaft

Plasmaschneiden

•

Drehen

Frasen

SchweiBen

•

Montage

•

In drei Stufen zum Erfolg

2. Potentialanalyse

Unsere gezielte Potentialanalyse gibt Aufschluss darOber, wie viel Einsparung in Ihrem Un-

ternehmen moglich ist. Sie umfasst eine interne und externe Analyse, definiert Losungen

zur Ertragsoptimierung sowie das Einsparungsziel.

Interne Analyse (Beispiel)

Planung

1. Prozessanalyse (in Bezug auf Produktion und Verwaltung)

2. Analyse der Wertschopfungsstufen

3. Begutachtung von Kostenbewusstsein (z. B. Materialverwendung, Materialverschnitt),

Budgetvorgaben, Bewertungs- und Belohnungsmodellen

4. etc.

Externe Analyse (Beispiel)

1. Erarbeitung einer Mengenanteils-/Wertanteilsanalyse fur alle Kunden

2. Uberprufung von Kostenpositionen wie Materialeinsatz, Personalkosten und sonstiger

betrieblicher Aufwand

3. Vergleichstests (Benchmarking) mit anderen Unternehmen

4. etc.

Potentialanalyse Materialeinsatz (Beispiel)

Die externe Optimierung beinhaltet die Analyse des Einsparungspotentials im Bereich

Materialeinkauf und die Zielfixierung bei der Ma@nahmenumsetzung.

1. Potentialanalyse Materialeinsatz

Verantwortlich: Herr X

Beginn

Ende

Umsetzung (%)

Stand

1.1

Lieferantenliste mit Jahresumsatz und Zahlungs-

9. Marz

11. Marz

•

bedingungen erstellen

1.2 Unterscheidung Einmalbedarf/wiederkehrender

9. Marz

11. Marz

•

Bedarf mit Bedarfsrhythmus

1.3 Sensible, nicht austauschbare Lieferanten festlegen

17. Marz

18. Marz

•

1.4 Festlegen von verhandelbarem/nicht verhandel-

17. Marz

18. Marz

•

barem Volumen

1.5 Benennung von Warengruppen mit Halle des Anteils

19. Marz

21. Marz

•

am Gesamtbeschaffungsvolumen

1.6

Zieldefinition: Einsparung pro Warengruppe

20. Marz

21. Marz

•

1.7 Zielplausibilisierung: Alternativangebote/

20. Marz

25. Marz

•

Weltmarktpreise

In drei Stufen zum Erfolg

3. Umsetzung

Umsetzung

Die Umsetzung nimmt erfahrungsgemaf3 den groBen Zeitraum ein. Wir hinterlegen samt-

liche Mal ahmen in einem Makahmenmanagement-Tool und Obernehmen die gesam-

te Koordination des Projektes. Wir unterstutzen Sie zusatzlich bei der Aufbereitung der

Unterlagen wie dem gesamten Umsetzungsprozess in Ihrem Unternehmen.

Interne Optimierung (Beispiel)

1. Strukturierung von effizienten Prozessen mit anschlieBender Prozessimplementierung

2. Optimierung der Wertschopfungsstufen, z. B. durch In- und Outsourcing

3. Sensibilisieren fur Kostenbewusstsein

(durch Incentivemakahmen), Einfuhrung

kontinuierlicher Verbesserungsprozesse

4. etc.

Externe Optimierung (Beispiel)

1. Anpassung Produktmix

2. Anpassung der Kostenpositionen (Materialeinsatz, Personalkosten, sonstiger betriebli-

cher Aufwand) einschlieSlich operativer Umsetzung

3. etc.

Umsetzung der potentiellen Kostenreduzierung beim Materialeinkauf (Beispiel)

Das Einsparungspotential

(in tausend Euro

= TEUR) im Bereich Materialeinkauf wird

errechnet und anschlie@end realisiert.

2. Umsetzung der Kostenreduzierung Materialeinsatz

Verantwortlich: Frau Y

Beginn

Ende

Umsetzung

Stand

2.1

Erfassung der Artikel in den Warengruppen: Spezifi-

2. April

5. April

•

kationen, Bestellmenge, Lieferbedingungen, etc.

2.2

Lieferantenrecherche

5. April

10. April

•

2.3

Artikel-Spezifikationen aufbereiten (Muster,

12. April

14. April

•

Konstruktionszeichnungen, etc.)

2.4 Ausschreibungen vorbereiten und versenden

15. April

17. April

■

•

2.5

Bearbeiten der FiLicklaufer der Ausschreibung

3. Mai

9. Mai

■

•

2.6

Lieferantengesprache, Verhandlungen fLihren

12. Mai

24. Mai

■

•

2.7

Abschluss neuer Jahreskontrakte

25. Mai

26. Mai

•

Potential gesamtes Jahr:

120,6 TEUR

Berechnung und Realisierung des Einsparungspotentials

Potential laufendes Jahr ab 1. Juni:

101,4 TEUR

perPuls - Aus der Praxis

Bei einem Hersteller von Stahlhallenkonstruktionen konnten wir mit dem dreistufi-

gen perPuls Ertragssteigerungsprogramm das Ergebnis vor Steuern um 3,8 % verbessern:

Bei der Analyse der Ausgangssituation stellten wir fest, dass die Organisation des

Unternehmens weder in der Verwaltung noch in der Produktion strukturierte Prozesse

aufwies.

Die Entwicklungs- und Planungsabteilung

•

war uberlastet, von daher zu langsam und litt unter einer hohen Fehlerquote

•

Prozess- und Stellenbeschreibungen waren veraltet und wurden nicht gelebt

Die Verwaltung

•

war ebenfalls Oberlastet, Controlling erfolgte nur eingeschrankt

•

Buchungsabschlusse erfolgten zu spat und waren ungenau

Aufgrund von Schnittstellenverlusten zwischen den Abteilungen herrschte

standiges lnformationsdefizit

Der Produktionsprozess

•

war unkoordiniert; Folge: viele Produktionsfehler und hohe Ausschussquote

•

Es gab keine offizielle Produktionsleitung

•

Mitarbeiter erhielten keine erfolgsabhangige Vergutungskomponente

Die Produktion

•

war aufgrund der internen Glaserei, die nur zu 51 Prozent ausgelastet war, insge-

samt unproduktiv. Die Vermeidung von Glasbruch erforderte besondere Vorsicht.

•

Man achtete nicht auf optimierten Teilezuschnitt

•

Mitarbeiter lief en KostenbewuEtsein vermissen

Der Materialeinsatz

•

Es waren keine Rahmenvertrage mit Stahl-Lieferanten vorhanden

•

Beschafft wurde zu tagesaktuellen Marktpreisen.

•

Metallschrott wurde dagegen unter Marktpreis verwertet

•

Materialpreisschwankungen wurden nicht an Endkunden weitergegeben

perPuls - Aus der Praxis

In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen fiel auf, dass

•

die Buromiete nicht dem ortsOblichen Mietspiegel entsprach

•

der Fuhrpark unokonomisch war

•

KfZ-Versicherungen bei vier verschiedenen Gesellschaften liefen

Unsere Optimierung umfasste folgende MaBnahmen:

Entwicklungs- und Planungsabteilung

• Entwicklung und Implementierung optimierter Prozesse

• Aktualisierung der Stellenbeschreibung

Ergebnis: Die Durchlaufzeit bei Entwicklung und Planung wurde urn rund 20 Prozent

verkurzt — bei verbesserter Qualitat

Verwaltung

• Kommunikation und Informationsaustausch mit Projektmanagement dank

taglicher Kurzbesprechungen

• Wochentliche Besprechung von Planungsabteilung, Projektmanagement und

Baustellenleitung

Ergebnis: Verwaltung ist integriert und kann zeitnah agieren

Produktionsprozess

• Akquise eines Produktionsleiters

• Standardisierung von Aufgaben

• Einfuhrung einer variablen Gehaltskomponente

Ergebnis: hohere Mitarbeiteridentifikation, weniger Ausschuss bei verbesserter

Qualitat

Produktion

• Outsourcing aller Glasereiarbeiten inklusive Glasbeschaffung

• Mitarbeiter wurden mit outgesourced

• Der Teilzuschnitt wurde mit Hilfe von Spezialsoftware optimiert

Ergebnis: Komplexitatsreduzierung, Reduzierung Working Capital

perPuls - Aus der Praxis

Materialeinsatz

• Abschluss Rahmenvertrag mit Lieferanten fur Stahl und Stahlteile

• Abschluss eines Rahmenkontraktes zur Verwertung von Stahlschrott nach

aktuellen Marktpreisen

• Aufnahme einer Weiterberechnungsklausel von Materialpreisschwankungen an

Endkunden

Ergebnis

Nachhaltige Senkung des Materialeinsatzes

urn 1,5 % pro Jahr

Sonstige betriebliche Aufwendungen

• Neuverhandlung Mietvertrag fur Beirogebaude

• Ablose und Verkauf einiger Firmenwagen

• Abschluss eines Leasingvertrags mit komplettem Flottenmanagement inkl.

Versicherung

Ergebnis

Senkung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen

urn 1,3 % pro Jahr

Untersuchung

Umsetzung mit Hilfe von

MaBnahmenmanagement-

Analyse der Ausgangsla-

Aufzeigen des Einsparungspo-

Tools, Koordinierung der

ge, Darstellung in einem

tentials, Definieren von Losun-

MaBnahmen, Unterstiltzung

aussagefahigen Bericht

gen, Setzen der Einsparungsziele

wahrend des gesamten

Umsetzungsprozesses

Mit perPuls in drei Stufen zu einer nachhaltigen Ertragssteigerung

perPuls GmbH

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